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“乖寶貝”的成長之痛 |
2006年底，許樂天辭去了跨國公司高管的職務(wù)開始自己創(chuàng)業(yè)。經(jīng)過多方調(diào)研后，許樂天和自己的高管團隊把目標(biāo)定在了母嬰產(chǎn)品這塊市場。在他們看來，隨著嬰兒潮的來臨，這將是一塊肥沃的處女地。 2007年初，“乖寶貝”網(wǎng)站上線。幾年下來，客戶數(shù)成長到了驚人的300萬，營業(yè)額也從零開始，到2010年突破了5億元大關(guān)，這在當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的時候幾乎就是一個可望而不可即的目標(biāo)。隨著國內(nèi)電子商務(wù)如火如荼的發(fā)展，以及“乖寶貝”技術(shù)平臺和運營系統(tǒng)的不斷完善，來自網(wǎng)站的銷售收入和用戶增長幾年來一直呈高速雙增長的態(tài)勢。但是最近一段時間，“乖寶貝”在母嬰市場的表現(xiàn)有些許放緩的勢頭;另一方面，“乖寶貝”吸納的風(fēng)投也在不停地催促，要求網(wǎng)站從母嬰用品的專業(yè)網(wǎng)站向綜合型電子商務(wù)網(wǎng)站轉(zhuǎn)型，做到這個市場的No.1。于是，如何讓“乖寶貝”成功轉(zhuǎn)型再創(chuàng)新高就成為擺在徐樂天面前的一道難題。 IBM全球企業(yè)咨詢總監(jiān)葉國輝就“乖寶貝”的案例，提供了獨到的見解供同樣處在轉(zhuǎn)型期的其他電商進行參考借鑒。“乖寶貝”從垂直類電子商務(wù)網(wǎng)站向綜合類電子商務(wù)平臺轉(zhuǎn)型，絕對不是不同購物頻道的簡單累加，而是需要對原有運營模式和團隊進行優(yōu)化，從而形成一定的組織能力作為支撐。要成功轉(zhuǎn)型，就得拓展幾個重要的核心能力。 第一、商品規(guī)劃和買手機制的建設(shè)。建立綜合電子商務(wù)網(wǎng)站，需要對不同品類進行規(guī)劃，這就需要不同的相關(guān)專業(yè)技能，因此，“乖寶貝”因引進新想專業(yè)團隊。舉個簡單的例子，原來的母嬰產(chǎn)品以贈品和積分為主要促銷手段，以目錄和呼叫中心作為聯(lián)接客戶的渠道，而個人護理用品類則更強調(diào)價格和用戶評論引導(dǎo)，以網(wǎng)站作為鏈接客戶的渠道。不同品牌的專業(yè)買手團隊?wèi)?yīng)該對各自的領(lǐng)域有著豐富的經(jīng)驗和洞察力。 第二、營銷方式的轉(zhuǎn)型。“乖寶貝”初期為了吸引新顧客，曾非常依賴傳統(tǒng)媒體的廣告投入。但是新顧客的留存率和重復(fù)購買率很低。公司管理層應(yīng)尋找新的方式來低成本的吸引新客戶、留住老顧客。公司應(yīng)引入主流電子商務(wù)網(wǎng)站常用的流量導(dǎo)入到三種方式：搜索引擎、導(dǎo)航網(wǎng)站和網(wǎng)站聯(lián)盟。同時，可以考慮與會員及客服體系的建設(shè)結(jié)合起來，吸引新顧客和原來的老顧客開展持續(xù)的二次營銷。 第三、物流體系的轉(zhuǎn)型。母嬰網(wǎng)站因其特殊性往往都是自建物流。“乖寶貝”在轉(zhuǎn)型之后，應(yīng)針對不同品類考慮不同的物流配送模式并建立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，采用自建和外包相結(jié)合的方式。 第四、會員及客服體系建設(shè)。母嬰類產(chǎn)品習(xí)慣通過電話進行導(dǎo)購咨詢和售后客服，而未來伴隨品類擴展和用戶群的豐富，就需要考慮更完善的服務(wù)，同時對現(xiàn)有會員開展一些針對性的持續(xù)營銷和客戶關(guān)懷活動，如根據(jù)特定用戶的購買行為分析結(jié)果想其發(fā)送定制化的新品推薦郵件，從而提高現(xiàn)有客戶的黏度和二次購買率。 此外，在明確增長路徑，提升核心能力的同時，通過有效溝通在風(fēng)投、創(chuàng)業(yè)和管理團隊中形成共識，則是企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵所在。 |